EDUA Group

EN
Facebook Linkedin Instagram
Facebook Linkedin Instagram
EN
edua group logo
edua group logo
Facebook-f Twitter Tumblr

Empatický leadership jako duch dnešní doby

Duch doby prostupuje vším, co nás obklopuje. Proniká do oblečení, které nosíme, do podcastů, které posloucháme, do designu kanceláří, ve kterých pracujeme… Duch dnešní doby nás vyzývá k obratu. Společnost, která byla dlouho orientovaná na výkon, stvořila narcistickou osobnost. Člověka, který investoval všechny své síly do budování své image a přerušil veškerý kontakt se svými pocity. Dokud nedospěl k vyhoření. S lektorkou Barborou Kučerovou jsme si povídali o tom, proč opouštíme výkonnostní leadership (zaměřený na výsledky) a co nám může přinést empatický leadership (zaměřený na lidi).

Jsou leadeři, kteří se dívají hlavně na výsledky, a pak jsou leadeři, kteří se soustředí spíše na lidi. Nelze nakonec dosáhnout nejlepších výsledků právě skrze péči o lidi?

Obecně máme tendenci uvažovat v dichotomiích a protikladech. Na jedné straně stojí leader, který je bezemoční, jde si za svým cílem, dře ten tým. Na druhé straně se nachází emoční leader, který dělá „ťuťu ňuňu“ a projevuje lidem důvěru a respekt. Když jsem přišla s návrhem na kurz „Empatický leadership“, tak jsem tím nechtěla říct, že leader, který se orientuje na lidi, je lepší. Různí lidé potřebují různé vedení. Někomu empatický leader vyhovuje, ale někdo se vůbec nechce zabývat svými emocemi. Když jsem například pracovala v neziskovce, kde se práce s emocemi tak nějak předpokládá, setkala jsem se s tím, že některé kolegyně potřebovaly leadera, který je motivuje prostřednictvím cílů a kterému pak jen ukazují výsledky. Každý člověk vyžaduje trochu jiný typ vedení. Takže ideální je, když jeden člověk, jeden lídr ovládá obě tyto polohy a umí flexibilně přecházet z jedné na druhou. 


A proč je empatický leadership teď tak aktuální a důležitý? Protože jsme byli dlouhodobě nastavení na výkonnostní leadership, který byl hlavně o výsledcích. Jedním z těch výsledků je ale epidemie vyhořelých a odcizených lidí. Najednou vystupuje na povrch přání nebo potřeba mít to jinak a cítit se v tom dobře. Chceme ve své práci nacházet nějaký smysl, chceme přinášet nějakou hodnotu a chceme být součástí nějaké komunity. Tato témata se objevují ve všech firmách, a to mnohem výrazněji než dřív. Jako společnost jsme byli dlouhodobě orientováni na výkon, takže jsme byli vyoseni na jednu stranu.

„Výkonnostní leadership byl hlavně o výsledcích. Jedním z těch výsledků je ale epidemie vyhořelých a odcizených lidí.“

To je pravda, ale teď to vypadá, že jdeme do opačného extrému. Leader na sebe bere skoro roli terapeuta a firemní kultura se podobá prostředí školky. Je to nevyhnutelná součást revoluce, že se vše takto přehání? Nebo už se v tomto stavu ukotvíme?

Je to typické a podobné tendence můžeme pozorovat v historii, v dějinách umění i v psychologii. Když je něco rigidní a my to chceme změnit, začneme experimentovat s opakem. A většinou to s tím experimentováním přeženeme a dostaneme se do dalšího extrému. Takže ti manažeři, kdysi bez emocí, s námi teď probírají naše osobní traumata. Psychologové patří mezi největší celebrity, legitimizuje se to, že se lidé necítí dobře, že jsou vyhořelí… A je dobré se v tomto vzdělávat. Ale my jsme se odstřelili do opačného extrému a já doufám, že v budoucnu se dostaneme někam doprostřed. Protože bytí uprostřed a v rovnováze je známkou zdravé společnosti.
 

Role leaderů se v posledních letech podstatně mění. Leadeři se posouvají do pozic inspirátorů, motivačních speakerů a koučů. Ale co vlastně lidé od svých leaderů nejvíce potřebují?

Když budu vycházet z výzkumů, tak pro svůj růst potřebujeme především bezpečí. A k tomu, abychom v týmu vytvořili prostředí důvěry, potřebujeme „compassion“, tedy empatii a schopnost dát druhým najevo, že s nimi soucítíme, že jsme tady pro ně k dispozici a pomůžeme, když je potřeba. Na jednu stranu je potřeba mít šéfa, který má vizi a ví, co dělá, ale na druhou stranu potřebujeme i šéfa, který vytváří prostředí a podmínky pro náš růst. Leader musí být empatický, když před lidi staví výzvy. Protože výzva může být jak motivující, tak zahlcující. A když to leader přestřelí, lidé se začnou hroutit. Na něco takového neexistuje obecné pravidlo z příručky. Leader musí svým lidem naslouchat, používat empatii a chápat, co se děje v jejich poli. Nesmí být vůči tomu hluchý a slepý, ale mít na to tykadla a citlivě vnímat, co se v jeho týmu děje. Důvěra je tedy ústřední.

To je pravda, ale teď to vypadá, že jdeme do opačného extrému. Leader na sebe bere skoro roli terapeuta a firemní kultura se podobá prostředí školky. Je to nevyhnutelná součást revoluce, že se vše takto přehání? Nebo už se v tomto stavu ukotvíme?

Je to typické a podobné tendence můžeme pozorovat v historii, v dějinách umění i v psychologii. Když je něco rigidní a my to chceme změnit, začneme experimentovat s opakem. A většinou to s tím experimentováním přeženeme a dostaneme se do dalšího extrému. Takže ti manažeři, kdysi bez emocí, s námi teď probírají naše osobní traumata. Psychologové patří mezi největší celebrity, legitimizuje se to, že se lidé necítí dobře, že jsou vyhořelí… A je dobré se v tomto vzdělávat. Ale my jsme se odstřelili do opačného extrému a já doufám, že v budoucnu se dostaneme někam doprostřed. Protože bytí uprostřed a v rovnováze je známkou zdravé společnosti.

Role leaderů se v posledních letech podstatně mění. Leadeři se posouvají do pozic inspirátorů, motivačních speakerů a koučů. Ale co vlastně lidé od svých leaderů nejvíce potřebují?

Když budu vycházet z výzkumů, tak pro svůj růst potřebujeme především bezpečí. A k tomu, abychom v týmu vytvořili prostředí důvěry, potřebujeme „compassion“, tedy empatii a schopnost dát druhým najevo, že s nimi soucítíme, že jsme tady pro ně k dispozici a pomůžeme, když je potřeba. Na jednu stranu je potřeba mít šéfa, který má vizi a ví, co dělá, ale na druhou stranu potřebujeme i šéfa, který vytváří prostředí a podmínky pro náš růst. Leader musí být empatický, když před lidi staví výzvy. Protože výzva může být jak motivující, tak zahlcující. A když to leader přestřelí, lidé se začnou hroutit. Na něco takového neexistuje obecné pravidlo z příručky. Leader musí svým lidem naslouchat, používat empatii a chápat, co se děje v jejich poli. Nesmí být vůči tomu hluchý a slepý, ale mít na to tykadla a citlivě vnímat, co se v jeho týmu děje. Důvěra je tedy ústřední.

Jaký dopad má nedostatek důvěry a mikromanagement ze strany nadřízeného? Jak se to projeví na naladění a fungování týmu? Cítí se ti lidé vůbec za něco zodpovědní, když za ně šéf všechno rozhoduje?

To říkáte přesně s tou zodpovědností. Dobrý leadership vede lidi k zodpovědnosti, ale zároveň toho na ně nenakládá příliš. Mikromanagement lidem brání ve volném pohybu, omezuje jejich prostor. Takže i když ti lidé ví, co by měli dělat, nedělají to, protože k tomu nedostali to pole, ve kterém by se mohli svobodně pohybovat. Vy tím ty lidi trochu degradujete, takže ten mikromanagement je pro ně v podstatě ponižující. Přijde mi efektivnější to s člověkem zkusit, dát mu volnost a vidět, jak svou práci zvládá. A když se začne ztrácet, poskytnout mu více vedení. Přijde mi to lepší, než toho člověka od začátku dusit. Samozřejmě to odpovídá i mému charakterovému nastavení. Sama mám ráda svobodu a volnost, takže dávám svobodu a volnost i ostatním. 


Všímám si, že v kolektivech se občas najde pasivní až letargický člověk, do něhož by nikdo neřekl, že by mohl mít vůdčí schopnosti. Ale pak odjede šéf nebo šéfová na dovolenou, tento člověk je zastupuje, získá novou roli a zodpovědnost a úplně se rozzáří. Najednou má před sebou větší pole působnosti, nachází v sobě skryté vnitřní zdroje a posouvá se. Takže pokud jako manažeři chceme, aby ti lidé pod námi rostli, mikromanagement není ideální cesta. Je to podobné jako v rodičovství. Když jsme příliš opečovávací, tak to není dobře, a když jsme příliš distancovaní, taky to není dobře. Stejně tak ve firmě nebude fungovat, když bude leader nepřítomný a dá lidem naprostou volnost, protože může vzniknout anarchie, což už jsem taky viděla. Zase bych řekla, že nejlepší je najít ten střed.

Jakými způsoby může leader svým lidem dát najevo uznání?

Je to individuální a je potřeba naslouchat těm lidem, se kterými pracuji. Znám spoustu lidí, kteří potřebují slyšet: „Já tě vidím, vidím tvoji práci a oceňuji tě za to.“ A pokud to neslyší, cítí se frustrovaní. Takových lidí znám ve svém okolí hodně a v českém kontextu to vnímám jako kulturní záležitost. Obzvlášť u starší generace, která byla zvyklá na kritiku a teď chce zažívat opak a ocenění. Potom jsou lidé, kteří nechtějí být oceňováni slovně, ale finančně: „Slova si nech, dej mi vyšší plat.“ 


Přijde mi, že nově nastupující generace hledá práci, v níž lze najít smysl a projevit v ní svou vlastní individualitu. Pro mě osobně bylo největším oceněním vždy to, že jsem dostala svůj vlastní projekt, do kterého jsem mohla otisknout sebe sama. Například ve své předchozí práci mě poslali do Kambodži a do Laosu, kde jsem měla založit novou destinaci pro akademickou půdu. A tato výzva nejvíce zapadla do toho, co mám ráda. Vydat se do neznámých vod, přijet tam s nadšením a dávat se dohromady s dalšími a dalšími lidmi, kteří mě posouvali k cíli. Pro jinou kolegyni by byl takový úkol extrémně zúskostňující, brala by to jako trest. Ale pro mě to byla věc, která mě stimuluje, což ten můj šéf správně navnímal a pochopil. A toto si myslím, že rezonuje s těmi mladšími generacemi, které hledají sebeuplatnění a seberealizaci v práci.

„Nově nastupující generace hledá práci, v níž lze najít smysl a projevit v ní svou vlastní individualitu.“

Může být neupřímná pochvala horší než upřímná kritika? Myslím si, že tým vždy vycítí, jestli leader chválí ze srdce, nebo chválí jen z toho důvodu, že se zrovna vrátil z kurzu, jak dávat zpětnou vazbu. Proč je otevřená a transparentní komunikace leadera tak důležitá?

Autenticita leadera vždy zvyšuje pocit bezpečí ostatních. Ve svém kurzu „Empatický leadership“ nikdy neříkám klientům, aby začali lidi chválit. Měli by zůstat sami sebou a respektovat sami sebe. Pokud jim to prostě nesedí a nemají to v povaze, stačí, když o svém omezení začnou otevřeně mluvit: „Oceňuji tvou práci, ale budu ti to dávat najevo tím, že ti přidám peníze nebo ti dám další dny dovolené navíc.“ Čím více je leader sám sebou a transparentní i ohledně svých omezení, lidé v týmu se sami cítí svobodnější.

Ve kterých konkrétních situacích na pracovišti může být empatický leadership efektivnější než tradiční styl vedení?
V pracovních týmech často vřou emoce a českou specialitou je tendence být pasivně-agresivní. A zrovna v tom mi empatický leadership přijde velmi uzdravující. Když je v týmu někdo pasivně-agresivní, nepřehlížím to, ale otevřu komunikaci a pracuju s tím. A to si myslím, že velmi uzdravuje firemní kulturu. Já jsem tady v Čechách pracovala ve státní sféře, v akademické sféře, v korporaci, v malé firmě i v neziskovce. A ve všech těch pracech jsem na tuto českou tendenci stěžovat si narazila. Všude, kde se to vyskytuje, to táhne kolektiv dolů, lidé jsou demotivovaní a nakonec odcházejí. Někdy stačí, aby byl frustrovaný jeden člověk. I ten dokáže zasáhnout celé pole. Je potřeba přestat to přehlížet, nedělat, že to neexistuje, otevřeně o tom komunikovat a společně hledat řešení.

„Zralý leadership spočívá v tom, že nedělám, že nevidím, ale vnímám, co se v mém týmu děje.“

Ale asi by v té snaze otevřeně komunikovat člověk neměl být osamocený… To by pro něj mohlo být i nebezpečné…

Když říkáte nahlas věci, o kterých ostatní mlčí, stáváte se černou ovcí. Váš nadřízený i vaši kolegové si do vás projektují to negativní. Můžete pojmenovávat problémy, ale musíte mít šéfa, který to dokáže přijmout a nevystartuje pokaždé, když se někdo dotkne jeho zranění. Zralý leadership spočívá v tom, že nedělám, že nevidím, ale vnímám, co se v mém týmu děje.

 

Jaké otázky by si měl klást leader, když provádí sebereflexi své práce? Leadeři na velmi vysokých pozicích bývají obklopeni už jen svými podřízenými, kteří jsou na nich závislí a pravdivou zpětnou vazbu jim nikdy nedají. Mohou tak ztratit kontakt s realitou…

Je to tak, čím výš se v tom kariérním žebříčku vyšplháme, tím izolovanější potom jsme. Těch strategií pro poctivou sebereflexi je několik. Základem je zeptat se sám sebe, jak se v tom cítím. Protože naše tělo to vždycky cítí, vždycky to ví. 

 

Tak už tohle je věc, kterou spousta lidí nikdy neudělá… 

No právě. Sebereflexe může totiž vést k tomu, že se sami o sobě opravdu něco dozvíme. Pokud to tedy neděláme jen pro formu. Někdy musíme projít temnotou, než dojdeme ke světlu. 

 

To už chce asi velkou motivaci ze strany leadera… 

Motivaci a taky odvahu. V dnešní době jsme tolik vyosení do myšlení, že všechno přeanalyzováváme. Neměli bychom zapomínat cítit. Taky si ale myslím, že sami sebe můžeme zahlédnout jen skrze druhého. Proto mi přijde nápomocný například náhled nezávislého kouče, který toho leadera nakonec stejně navede k tomu, aby si uvědomil, jak se v tom cítí.

Barbora Kučerová

Barbora Kučerová je lektorkou ve společnosti Top Vision a můžete se s ní setkat v otevřených kurzech Empatický leadership nebo Mezikulturní komunikace. Největší vášní Barbory je poznávání lidí z odlišných kultur. V rámci výzkumu mezikulturní komunikace a tolerance k odlišnosti žila v Kanadě, Francii, Anglii, Německu, Izraeli a v posledních letech tráví značnou část roku v Indii. Své poznatky ráda předává dál, přednáší na Masarykově Univerzitě nebo na University of New York Prague.

Další články:

Aktuální číslo EDUAmagu v PDF včetně bonusů najdete zde.

Chci si přečíst